导语: 所谓虚拟经营,最主要的包括两个方面:一是生产外包,即生产的事情让别人做,企业专管产品的设计和营销;二是销售外包,通过特许经营,让加盟商成为该企业'虚拟营销网络'的成员。

      生产的事情让别人做

1996年底，邱光和正式创立森马企业有限公司。但在当时的温州市场，已经在全国率先兴起了一批休闲服饰企业，森马的创立并不算早，可以说已经失去“先机”。“要想迅速在温州市场占领一席之地，森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和和他的团队决定采用“虚拟经营”模式。

所谓虚拟经营，最主要的包括两个方面：一是生产外包，即生产的事情让别人做，企业专管产品的设计和营销;二是销售外包，通过特许经营，让加盟商成为该企业“虚拟营销网络”的成员。

“我们打破了传统，把短板外包，将物流、财务、品牌中心等设在总部，将生产的事交给分布在珠三角、长三角的一批加工企业来做，我就可以致力于品牌的设计和推广，不用建生产厂房，将钱用在了刀刃上。这是森马能迅速崛起的最重要的核心因素。”邱光和说。

这是一个决定森马方向的战略决策。决策来自于1998年的森马品牌战略推广研讨会。“就是在这个会议上，我们对企业经营从实践到理论进行了全面的探讨，制定了企业发展的战略规划，坚定地迈出了虚拟经营的步伐。”邱光和对这个会议记忆深刻：“这种思想的碰撞，让我看清了未来。”

这一步迈出去，邱光和便“十年不回头”。也正是在这种坚持中，他收获了“驰名商标”，收获了“中国名牌” ，更收获了企业的快速成长。

“如果不把生产的事情交给别人做，自己一条龙做到底，估计再给我十亿元恐怕也做不到今天的规模!”回望来时路，邱光和说。

森马董事长邱光和：“借力”缔造成长神话(图1)

全球资源皆为我所用

短板交给别人之后，邱光和便致力于把自己的长板做得更长。他考虑的更多的是人才队伍的建设。他选择了国际化战略。看看他们的团队——信息与技术：2002年，森马与法国promostyl公司共同组建了森马国际时尚信息中心，促进了国际化和本土化的快速融合。2005年，森马启动“院校联盟”计划，与韩国c&t公司、上海东华大学、浙江理工大学联手合作，成立了森马产品技术研发中心，通过自主研发、自主创新来进一步提升森马产品的品质和品位。

品牌管理：2002年，森马聘请国际奥美广告公司担任品牌管家，开始全面导入“360度品牌管理”，分别从产品、声誉、顾客、卖场通路、视觉识别、形象等方面提升森马品牌影响力。2003年7月，森马与英皇合作在当年强势推出品牌形象代言人谢霆锋，随后有香港美少女组合——twins(蔡卓妍、钟欣桐)一起加盟。而上周，罗志祥、中韩两地7人组合sj-m又成为森马新的形象代言人。

物流配送：2007年，森马与德国永恒力合作打造国内领先技术的现化物流配送中心。这个中心总投资1亿元，占地30000平方米，将采用国际尖端的日本自动化拣选设备及全自动仓库堆垛、全息扫描、动态传输等技术，预计于今年11月30日建成并投入使用。一个完全国际化的团队，给森马源源不断地注入活力。

品牌延伸寻找新增长

休闲服领域里的驰骋，营销网络的建立，让邱光和有了更多的时间寻找新的经济增长点。在童装行业里，邱光和敏锐地看到了潮流的新变化。

2002年，森马创立了浙江巴拉巴拉童装股份有限公司，专营专业品牌儿童服饰及用品。巴拉巴拉几乎全盘复制了森马的盈利模式：在国内童装行业率先采用“虚拟经营、品牌连锁”的经营模式，成为中国童装行业虚拟经营模式的首创者。站在森马的“巨人”肩膀上，巴拉巴拉迅速建立了覆盖中国300多个城市的1500余家专卖店的营销网络，成长为中国童装行业的代表性品牌。

“惊人的成长速度，使巴拉巴拉成功改变了中国童装的格局，也使人们对其寄于无限希望。”2008年3月，中国服装品牌年度大奖大赛组委会对巴拉巴拉如是评价。

而巴拉巴拉对森马集团的贡献很快便显现出来：去年销售额还只有5亿元，今年可望突破10亿元，占到集团总销售额的六分之一。

就在8月18日的全国代理商大会上，邱光和向外界宣布了第三个子品牌的面世——卡普若(kaporal)法国牛仔休闲品牌。

在温商白手起家的过程里，借用外力是比较通行的一种办法。但少有温商把“借力”进行到底，进而演变成企业真正的盈利模式。当然，邱光和不光会借力，他更懂得“共赢”。他有一个观念叫“小河有水大河满”，是针对代理商而言的，但慢慢地，延伸到了他所“借力”的所有对象，这个观念也浸润进他的企业，演变成了企业的核心文化理念。在这个理念的牵引下，邱光和用了十一年时间，把森马的规模悄无声息地做到了60亿元。邱光和一点也不张扬，属于温商中埋头踏踏实实做事的代表，他不善于制造卖点，但业绩却年年在大幅度提升。他说森马的成长背后，是市委市政府对服装产业的扶持，是改革开放提供的良好的企业生存环境。所以，邱光和缔造的成长神话并不奇怪，他只是抓住了机遇，找准了盈利模式。